Vingt millions de francs : c’est le prix auquel l’État français a cédé la Compagnie générale maritime, son armement national, à la compagnie de Jacques Saadé en novembre 1996. Dix-huit ans plus tôt, cet exilé libanais débarquait à Marseille avec quatre collaborateurs, un navire et une seule ligne. Le parcours de Jacques Saadé tient dans cet écart. Il se lit moins comme une ascension que comme une suite de reconstructions après la perte.
Comment Jacques Saadé a-t-il bâti CMA CGM à partir d’un seul navire ?
Né à Beyrouth le 7 février 1937, diplômé de la London School of Economics en 1957, il reprend l’affaire familiale à la mort de son père Rodolphe en 1958. Les actifs syriens du groupe sont nationalisés sous le régime de Hafez el-Assad. La famille se replie sur Beyrouth. La guerre civile libanaise lui fait perdre une deuxième fois sa base : il s’installe à Marseille.
Le 13 septembre 1978, il y crée la Compagnie maritime d’affrètement. Quatre salariés, un navire, une ligne reliant Marseille, Livourne, Beyrouth et Lattaquié. Le reste suit vite : premier franchissement du canal de Suez en 1983, prolongement de la ligne Europe du Nord vers l’Asie en 1986 avec des bureaux à Hong Kong et Manille, premier bureau chinois à Shanghai en 1992.
Pourquoi la Compagnie générale maritime valait-elle si peu en 1996 ?
Parce qu’elle coûtait cher. Le gouvernement annonce sa décision de cession le 21 octobre 1996 ; le transfert au secteur privé intervient le 19 novembre. Ce prix « essentiellement symbolique » s’explique, note le Sénat dans son rapport budgétaire pour 1997, par « l’importance du passif de la CGM, même après recapitalisation ». Le même rapport détaille cinq recapitalisations successives de l’État entre juillet 1993 et la fin 1996, soit 2,825 milliards de francs. L’ensemble devient le douzième groupe mondial du secteur, puis le troisième au 1er janvier 2006, après le rachat de Delmas au groupe Bolloré en 2005.
Que révèle la crise de 2009 sur la méthode de Jacques Saadé ?
Elle révèle un arbitrage. En 2009, le groupe affiche 10,5 milliards de dollars de chiffre d’affaires, en recul de 30 %, une perte de 1,4 milliard de dollars et une dette supérieure à 5 milliards. Il frôle le dépôt de bilan et doit négocier avec ses banques la restructuration de sa dette. Qatar Holding propose de renflouer : la direction veut limiter l’ouverture du capital à 20 %, les Qataris en demandent davantage, les discussions sont rompues en juillet 2010. Saadé préfère céder des actifs, restructurer sa dette et ouvrir le capital par petites portes. D’abord le turc Yildirim : accord annoncé fin novembre 2010, 500 millions de dollars souscrits en 2011 sous forme d’obligations remboursables en actions, pour 20 % du capital et trois sièges sur dix au conseil. Puis le Fonds stratégique d’investissement, le 16 octobre 2012 : 150 millions de dollars, soit 115 millions d’euros, convertibles en 6 % du capital.
La nuance s’impose : le contrôle familial n’est pas sorti intact de l’épisode, il est sorti dilué, et majoritaire seulement. Le sauvetage doit aussi beaucoup au rebond du fret maritime en 2010, que personne chez CMA CGM n’avait piloté. Jacques Saadé meurt le 24 juin 2018 à Marseille, à 81 ans ; le groupe est resté familial. Ce que nous en retenons pour un dirigeant : la question n’est jamais « faut-il ouvrir son capital », mais à qui, pour combien de temps et contre quel droit de regard. Saadé a répondu non à celui qui voulait le gouverner, oui à ceux qui acceptaient de le financer.
