Son chiffre d’affaires recule, son groupe a perdu 22,6 millions d’euros l’an dernier et son réseau de parfumeries se referme magasin par magasin. Le 5 novembre au soir, David Konckier a pourtant finalisé le rachat d’une enseigne qui pèse plus de deux fois le groupe qu’il dirige. Avec une particularité : il l’a achetée seul, en dehors de la société cotée.
Le communiqué, publié à 18 heures, dit les choses sans détour. L’actionnaire majoritaire et directeur général du groupe Bogart acquiert Marionnaud « à titre personnel et individuel », via BEHN, une société créée pour l’opération. Le vendeur, le hongkongais CK Hutchison, propriétaire du groupe A.S. Watson, contrôlait l’enseigne depuis 2005. Le prix n’a pas été communiqué. Le projet avait été annoncé le 6 juillet.
Ce qu’il rachète pèse plus de deux fois ce qu’il dirige
Marionnaud, numéro trois français de la parfumerie sélective derrière Sephora et Nocibé, représente environ 650 millions d’euros de chiffre d’affaires, près de 4 200 salariés et 687 boutiques dans huit pays d’Europe. Le groupe Bogart, lui, a réalisé 264,1 millions d’euros en 2025, en baisse de 8,5 %, pour une perte nette de 22,6 millions. Au premier semestre 2026, il est tombé à 114,7 millions d’euros, 7,4 % de moins qu’un an plus tôt (5,3 % à périmètre et changes constants), dont 93,1 millions pour la distribution, en recul de 7,1 % après les fermetures de 2025. L’ensemble exploite environ 450 parfumeries et drugstores en Europe et au Moyen-Orient.
L’homme n’est pas un financier de passage. Né en août 1970, il est le fils de Jacques et Régine Konckier, qui ont fondé Bogart en 1975. Il a racheté des parts à ses parents en 2008 et il est aujourd’hui l’actionnaire majoritaire du groupe familial, devenu distributeur autant que fabricant de parfums.
Ce que le montage protège, et ce qu’il n’achète pas
La nuance est de taille : Marionnaud n’est pas une affaire saine. En France, l’enseigne a enchaîné les pertes nettes, 19,5 millions d’euros en 2022, 28,1 millions en 2023, puis 54,7 millions en 2024, pendant que son chiffre d’affaires passait de 536 millions en 2024 à 446,8 millions en 2025. Le parc est massif, mais vieillissant. Le climat social est tendu : le 5 septembre, l’intersyndicale (CGT, UNSA, CFDT, CFE-CGC) a appelé les quelque 2 400 salariés français de l’enseigne à ne pas ouvrir les magasins, pour réclamer des garanties écrites sur le maintien des emplois et sur l’avenir du réseau de boutiques. Des dizaines de points de vente sont restés fermés, pour la journée ou pour quelques heures seulement selon les magasins.
Ce que les dirigeants doivent en retenir
Deux décisions se lisent ici. La première est un choix d’allocation : quand l’activité décroche, il agrandit le réseau au lieu de se contenter de couper des coûts, en pariant sur les synergies entre ses enseignes. La seconde est un choix de structure : le risque est logé dans un véhicule personnel, pas dans le bilan de la société cotée ni dans celui de ses actionnaires minoritaires. Les deux sont défendables, aucune n’est gratuite. La première suppose un redressement que les trois derniers exercices connus de l’enseigne n’annoncent pas. La seconde expose un patrimoine privé, et laisse les salariés repris sans les garanties écrites qu’ils réclament depuis septembre.
Dans votre dernier projet de croissance, qui portait vraiment le risque : l’entreprise, ou vous ?
