Il roulait les « R ». Au pensionnat Saint-Martin, à Rennes, ses camarades se moquaient de son accent de campagne et de sa mère, qui venait au parloir une fois par mois habillée en paysanne. « C’est quelque chose qu’on n’oublie jamais », a raconté François Pinault à Ouest-France cet été. À 16 ans, il quittait l’établissement, sa scolarité arrêtée en classe de troisième, sans avoir passé le bac. Près d’un demi-siècle plus tard, il s’offrait Gucci.
Né le 21 août 1936 aux Champs-Géraux, dans les Côtes-d’Armor, le fondateur de Kering a eu 90 ans cet été. Son parcours n’est pas une histoire de flair commercial. C’est une histoire de prix d’achat.
Le bois d’abord, les entreprises en difficulté ensuite
Après l’école, il rejoint l’entreprise de bois de son père, s’engage en 1956 pour l’Algérie, où il sert comme artilleur une trentaine de mois, puis se met à son compte au début des années 1960. Contrairement à ce qui est souvent écrit, il ne crée pas sa société de rien : il reprend, avec l’appui d’une banque, le négoce de bois de son beau-père. Les sources datent l’opération de 1962 ou de 1963.
La méthode arrive plus tard. À partir de 1978, Pinault se spécialise dans le rachat d’entreprises en difficulté, dans un contexte où les pouvoirs publics encouragent la reprise de sociétés en faillite. Le papetier Chapelle Darblay, racheté en 1987, est revendu en 1990 à deux groupes scandinaves. Pinault SA entre en Bourse en 1988, puis bascule vers la distribution : CFAO, Conforama, Printemps, La Redoute, la Fnac.
Gucci : arriver en sauveur plutôt qu’en acheteur
Mars 1999. Gucci est la cible d’une montée au capital de LVMH. Pinault ne se présente pas en acquéreur mais en chevalier blanc : il prend un peu plus de 40 % du capital pour 3 milliards de dollars et fait échouer l’opération de Bernard Arnault. Dans la foulée, il s’offre Yves Saint Laurent, puis Boucheron, Balenciaga et Alexander McQueen. Précision utile : le contrôle quasi total de Gucci n’intervient qu’en 2004, après un accord de sortie conclu avec LVMH en 2001. PPR prend le nom de Kering en 2013.
Ce que les dirigeants doivent en retenir
La leçon n’est pas « quittez l’école ». Elle tient à la position d’achat : Pinault a presque toujours acheté ce dont un autre voulait se débarrasser, ou ce qu’un vendeur pressé devait céder vite. L’humiliation de ses 16 ans n’a pas fabriqué un génie du produit, mais quelqu’un qui regarde d’abord le rapport de force.
La nuance est sévère. Ce modèle, porté par un financement bancaire et par un contexte de reprises soutenues par l’État, n’immunise contre rien. Kering, que son fils François-Henri a dirigé de 2005 à 2025 avant d’en présider le conseil d’administration, a vu son chiffre d’affaires reculer de 13 % en données publiées en 2025, à 14,7 milliards d’euros, et son résultat net part du groupe tomber à 72 millions contre 1,13 milliard un an plus tôt. Gucci, à 6 milliards, recule de 19 % à données comparables. Luca de Meo, arrivé en septembre 2025, a engagé un redressement dont le quatrième trimestre donne les premiers signes, avec un repli ramené à 3 % à données comparables.
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