En 1968, le premier hypermarché ouvre à Brest. Pour les grossistes en fruits et légumes du Finistère, le nouveau format est une menace : il achète en gros volumes et cherche à raccourcir les circuits. Louis Le Saint, lui, charge ses camions et va livrer ce nouveau venu. Dix ans plus tôt, il n’avait qu’un hangar de 120 mètres carrés, des pommes de terre et des oignons.
Le fondateur du groupe Le Saint est mort le jeudi 29 octobre, à 94 ans, a annoncé l’entreprise qui porte son nom. Il l’avait créée en 1958 à Bourg-Blanc, dans le nord du Finistère, avec son épouse Yvonne : vente en gros et au détail de fruits et légumes, sélection des producteurs à la qualité, livraison tôt le matin. Le réseau qui lui survit réunit aujourd’hui une quarantaine de sociétés et près de 80 000 clients professionnels. Ses effectifs et son chiffre d’affaires varient selon les sources : de 3 400 à 3 700 salariés, et entre 950 et 970 millions d’euros pour l’exercice 2025.
1968 : la menace transformée en débouché
Le mouvement est contre-intuitif. À la fin des années 1960, l’hypermarché est l’ennemi désigné du grossiste : il massifie les volumes et rêve de se passer des intermédiaires. Louis Le Saint fait le pari inverse. Plutôt que de défendre son canal historique, il propose au nouvel entrant ce que celui-ci ne sait pas faire : trier, stocker du frais, approvisionner chaque jour avec régularité. Le concurrent devient un client, et ce client devient un moteur de croissance.
C’est le geste que ses héritiers ont répété. Ses fils Gérard et Denis entrent dans l’entreprise en 1984 et 1987, et en prennent la direction en 1998, aux côtés de leur sœur Catherine Junca. L’affaire familiale devient alors un réseau national : de soixante à une centaine d’acquisitions depuis 1999 selon les sources, un siège de 15 000 mètres carrés inauguré à Guipavas en 2017, et des métiers ajoutés un à un, des produits de la mer en 2002 à la viande en 2015, puis l’hygiène. La clientèle se partage désormais entre grande distribution et restauration hors domicile, écoles, hôpitaux et cuisines centrales.
La nuance : fournir son disrupteur se paie
Il faut se garder de la fable trop ronde. Vendre à celui qui vous menace revient à échanger une indépendance commerciale contre une dépendance à des centrales d’achat qui négocient durement et peuvent changer de fournisseur. Le groupe ne l’a tenu que parce qu’il a élargi sa base de clients hors de la grande distribution, et parce qu’il a eu soixante ans pour le faire. L’essentiel de la taille actuelle s’est d’ailleurs construit après 1998, sous la génération suivante : les chiffres du réseau ne mesurent pas la seule décision de 1968.
Ce que les dirigeants doivent en retenir
Une rupture de canal ne détruit pas un savoir-faire, elle déplace celui qui le paie. La question utile n’est donc pas « comment bloquer le nouvel entrant » mais « quelle partie de mon métier lui est indispensable, et combien de temps le restera-t-elle ». La fenêtre est courte : elle se ferme le jour où le nouveau canal apprend à faire sans vous.
Dans votre marché, qui est en train de vous contourner ? Et que savez-vous faire aujourd’hui que cet acteur ne saura pas faire demain ?
