La fortune de Diane Hendricks est estimée à 21,7 milliards de dollars par Forbes, qui la classe en juin 2026 première femme self-made d’Amérique pour la neuvième année consécutive. Le détail que retiennent peu de classements : cette fortune s’est construite à partir du pire mois possible. Le 21 décembre 2007, son mari et cofondateur Ken Hendricks meurt d’une chute sur le chantier de leur propre maison, à Afton (Wisconsin). Le même mois, le National Bureau of Economic Research situe le point de retournement de l’économie américaine. Le bâtiment, leur seul marché, allait encaisser le choc.
Dix-huit ans plus tard, ABC Supply, le distributeur de matériaux de couverture qu’ils avaient fondé, a réalisé 20,2 milliards de dollars de ventes en 2025 et exploite plus de 900 agences, selon Forbes.
Comment Diane Hendricks a-t-elle bâti sa fortune ?
Élevée sur une ferme laitière du Wisconsin, l’une de neuf sœurs, elle vendait des maisons sur mesure avant de rencontrer Ken Hendricks, couvreur. En 1982, le couple fonde ABC Supply à Beloit (Wisconsin).
Fin 2007, veuve, elle prend la présidence du conseil, promeut David Luck au poste de directeur général et refuse les offres de rachat. « Je ne vends pas, un point c’est tout » : c’est ainsi qu’elle raconte à Forbes, en 2016, la réunion où elle a tranché. Elle décrit aussi ce que le groupe voyait venir : « On sentait une récession arriver, et nous avions le sentiment qu’elle allait absolument frapper le bâtiment. » ABC Supply évite alors de s’endetter, gèle les embauches, réduit ses achats de véhicules et ferme des agences dans les villes où il en exploitait plusieurs. Les ventes reculent en 2009.
Pourquoi le bas de cycle a-t-il fait la fortune de Diane Hendricks ?
Parce qu’elle a acheté quand personne ne pouvait payer. En mai 2010, ABC Supply annonce le rachat de Bradco Supply, distributeur de couverture alors détenu par le fonds Advent International : la plus grosse acquisition de son histoire, qui porte l’ensemble à environ 480 agences dans 45 États. En 2013, elle solde les minoritaires — Advent International, Apollo Global Management et la famille fondatrice de Bradco — pour environ 1,4 milliard de dollars, et redevient seule actionnaire. Elle enchaîne en 2016 avec L&W Supply, l’une des plus grosses acquisitions du groupe.
Deux acquisitions et un rachat de parts, un même principe : le prix d’un actif est au plus bas quand son financement se ferme, pas quand son carnet se remplit.
Quelles limites au modèle Diane Hendricks ?
La première tient à la gouvernance. Elle préside, elle n’opère pas : David Luck a dirigé l’entreprise comme CEO à partir de 2008 jusqu’à son départ en retraite fin 2013, puis Keith Rozolis à compter du 1er janvier 2014. Le récit de la veuve qui reprend seule les commandes est plus simple que la réalité d’un actionnariat familial appuyé sur des dirigeants salariés.
La seconde tient au cycle lui-même. Après 20,4 milliards de dollars de ventes en 2023 et 20,7 milliards en 2024, l’exercice 2025 recule à 20,2 milliards, selon les données Forbes. La consolidation à contretemps a payé sur quinze ans ; elle ne protège pas d’un plateau. Et la stratégie suppose un bilan capable d’encaisser de la dette au moment précis où les banques se ferment : la plupart des groupes cotés n’ont pas cette liberté, l’actionnaire trimestriel non plus.
Ce que vous pouvez en retenir tient en une question de calendrier. Vos plans d’acquisition sont-ils prêts avant le retournement, avec le financement sécurisé, ou attendent-ils la reprise comme tout le monde ? Le bas de cycle ne récompense pas l’audace. Il récompense ceux qui avaient déjà fait leurs devoirs.
