Cinq fois, le modèle économique n’a pas tenu. À la sixième, il a tenu, et BlaBlaCar vit encore dessus. « On a essayé six modèles économiques. Il y a une réussite au bout mais cinq échecs avant », résume Frédéric Mazzella, président fondateur de la plateforme, dans un entretien à Bpifrance. Entre le premier et le sixième, il s’est écoulé cinq ans.
L’histoire commence fin 2003, à Paris. Tous les trains sont complets pour rentrer passer Noël en Vendée. Sa sœur fait le détour pour le récupérer et, sur la route, il remarque des voitures qui roulent presque vides. Il faudra trois ans de travail en parallèle avant que l’idée devienne une entreprise. En 2006, il rachète covoiturage.fr, un site qui existait déjà depuis 2004, et monte la société avec Francis Nappez, directeur technique dès cette année-là, et Nicolas Brusson. Ce dernier, aujourd’hui directeur général du groupe, ne prendra les opérations qu’en 2011.
Trois ans sans salaire, un MBA à crédit
Entre 2006 et 2009, Frédéric Mazzella ne se verse rien. Il emprunte en parallèle pour financer son MBA à l’Insead, suivi en 2006 et obtenu en 2007. Son premier salaire tombe en 2009, l’année où il boucle aussi un premier tour de 600 000 euros auprès de ses proches et de business angels. Suivront 1,25 million d’euros levés auprès du fonds ISAI en juin 2010, puis 7,5 millions en janvier 2012 avec Accel. La marque BlaBlaCar, elle, ne remplace covoiturage.fr qu’en avril 2013, sept ans après le rachat du site.
Cinq échecs, un modèle
Le détail des essais est instructif. Plateformes de covoiturage sur mesure vendues à des grandes entreprises et à des hôpitaux : chaque déploiement réclamait trop de personnalisation pour être industrialisable. Adhésion premium donnant la priorité dans les résultats : jugé inéquitable. Abonnement mensuel forfaitaire : pénalisant pour les usagers occasionnels. Publicité ciblée à partir des données personnelles : incompatible avec la confiance, et les données n’ont jamais été vendues. Pont téléphonique masquant les numéros : peu fiable et difficilement adaptable à l’international. Calendrier d’événements : trop de modération pour trop peu de retour.
Le modèle qui s’impose est celui de la réservation payée en ligne avant le départ, sur laquelle la plateforme prélève une commission. Son effet n’est pas seulement financier : en engageant le passager, il règle le problème des annulations de dernière minute qui décourageaient les conducteurs.
Ce que les dirigeants doivent en retenir
La leçon que l’on retient d’ordinaire, tenir assez longtemps pour que le bon modèle apparaisse, mérite une nuance. Tenir n’a rien d’une vertu abstraite : cela s’est payé en trois ans sans rémunération, en dette personnelle et en capital extérieur apporté par des tiers dès 2009. Et l’horizon est plus long qu’on ne le raconte. L’entreprise n’a annoncé sa rentabilité qu’en avril 2024, en revendiquant alors vingt-quatre mois consécutifs dans le vert, soit une bascule courant 2022, seize ans après le rachat du site ; son chiffre d’affaires 2023 atteint 253 millions d’euros. Son fondateur a d’ailleurs cédé la direction générale en 2016 pour rester président. Enfin, les cinq modèles écartés ne l’ont pas été par intuition mais parce qu’ils ont été exposés à de vrais utilisateurs.
La vraie question n’est donc pas celle de votre endurance. Combien de temps votre organisation accepte-t-elle de laisser vivre une hypothèse économique qui ne marche pas encore, avant de la juger ?
